Monts Matobo

Conformément à la demande du Comité du patrimoine mondial lors de l’inscription de ce bien sur la Liste du patrimoine mondial (27 COM 8C.59), le Centre du patrimoine mondial a reçu le plan de gestion des Monts Matobo en décembre 2004.

Quand ce bien a été présenté à la 27e session du Comité du patrimoine mondial (UNESCO, 2003), l’ICOMOS a recommandé de différer la proposition d’inscription du bien pour permettre la préparation d’un plan de gestion coordinateur. Le Comité a choisi d’inscrire le bien, en demandant l’établissement d’un Comité de gestion performant constitué de tous les principaux partenaires, et la mise en place d’un système de gestion conçu selon les caractéristiques du bien du patrimoine mondial dans son contexte culturel et naturel.

L’ICOMOS note que bien qu’une partie du bien – le Parc national – dispose d’un plan de gestion, le point essentiel justifiant de la nécessité d’un plan de gestion d’ensemble du bien du patrimoine mondial se résume à l’importance de disposer d’un mécanisme de coordination et de mise en place d’un processus de gestion impliquant tous les principaux partenaires : le Parc national, les autorités locales, les propriétaires fonciers privés, les chefs et les gardiens des sanctuaires. Comme le bien était inscrit en tant que paysage culturel vivant, dynamique et complexe qui comprenait des éléments à la fois matériels et immatériels – peintures rupestres et sanctuaires qui attiraient la population d’une vaste région d’Afrique australe –, le plan de gestion devait aussi prendre en compte ces éléments, y compris la qualité naturelle du paysage doté de fortes associations culturelles. Par ailleurs, le grand nombre de visiteurs a causé des problèmes de sécurité et de non-respect du caractère sacré du lieu. Le plan doit donc aborder des aspects liés au tourisme culturel.

Le plan de gestion présenté aborde efficacement toutes ces questions. La nécessité générale de ce plan de gestion est bien précisée au paragraphe 6.4.2 du plan, qui indique que les méthodes de gestion en vigueur reflétaient un parti pris institutionnel, ce qui entraînait non seulement une duplication des efforts, mais aboutissait aussi à des efforts de conservation, de gestion et de marketing non coordonnées et moins intégrés, ce qui empêchait donc d’atteindre les résultats escomptés. Plus important, il y avait aussi un antagonisme et un conflit entre les partenaires concernés, ainsi qu’une aliénation des communautés locales. Selon une phrase importante du plan : « Il est devenu apparent que les méthodes de gestion isolées ne conviennent pas pour la gestion de paysages culturels, d’où la mise en place de méthodes plus holistiques, consultatives et intégrées ». C’est exactement le genre d’approche que vise le plan de gestion.

Un organisme représentatif des partenaires concernés a été créé : il s’agit du Comité de gestion, dont la structure et la gestion ont été clairement définies. Des réunions ont eu lieu avec des groupes de la communauté pour les faire participer au processus. Cela a montré que bien que des membres du groupe dirigeant traditionnel aient joué un rôle dans la proposition d’inscription, les information sur l’inscription et sur sa signification n’ont pas été transmises aux communautés villageoises locales. Elles ne se sont pas senties parties intégrantes de la gestion du paysage et ont eu l’impression d’être laissées de côté. Ces réunions consultatives ont été essentielles pour comprendre la nécessité de renforcer la position de la population locale pour qu’elle s’engage dans le processus de gestion d’ensemble si elle doit participer à la gestion d’ensemble du bien du patrimoine mondial.

Le plan précise très clairement les besoins du bien en termes de recherche (notamment sur les caractéristiques immatérielles), la gestion des touristes dans des aires capables de les accueillir, la nécessité d’une politique générale concernant le bois de chauffage et les arbres en général, et la nécessité de favoriser une agriculture durable comme moyen de protéger le paysage. Il énumère clairement les menaces et étudie ensuite comment les traiter. Une partie du plan prévoit la mise en œuvre pour les cinq années à venir. Bien qu’il soit évident que nombre des mesures décrites aient des implications en termes de ressources, le plan présente aussi des activités susceptibles d’être entreprises sans financement important – grâce à la coordination et au partage des activités. Il signale également que l’un de ses avantages a été de mettre l’accent sur la participation active des communautés locales à l’ensemble du paysage culturel et il espère que cette action de promotion pourra « libérer d’importantes ressources de la part d’organisations non gouvernementales ».

L’ICOMOS a apprécié le plan, le jugeant très honnête, juste et équilibré, fixant des objectifs clairs pour ce bien mais élaborant aussi de nouvelles avancées impliquant davantage de coopération et la possibilité de partenariats public-privé.